Portfoliomanagement in het onderwijs
Tags: Portfoliomanagement, Projectmanagement, Programmamanagement, Projectlokaal
Project Portfolio Management (PPM) is een methode om innovatie te managen: de juiste dingen op het juiste moment, in één keer goed doen. Hierbij gaat het erom zicht te krijgen en te houden op de projecten en programma’s binnen een organisatie. Deze worden beoordeeld op hun bijdrage aan de (strategische) doelstelling en in relatie tot elkaar geprioriteerd en opgevolgd.
Simpelweg kun je dus stellen dat een project dat niet bijdraagt aan de doelstellingen, niet uitgevoerd moet worden. Maar zo simpel is het helaas ook weer niet.
De “moetjes”
Zoals we allemaal weten, hebben we ook te maken met ‘moetjes’. Denk hierbij aan projecten die voortvloeien uit technologische ontwikkelingen, vervanging van hard- en software en wettelijke maatregelen. Een projectportfolio bestaat dan ook uit een combinatie van deze “moetjes” en projecten en programma’s die gekozen en geprioriteerd zijn.
Veranderen in samenhang
PPM is een methode is om inzicht te krijgen en te houden in de planning, uitvoering en samenhang van projecten. De waarde van de uit te voeren projecten is medebepalend voor de keuze: in hoeverre draagt een project bij aan de strategische doelstellingen? Een ander belangrijk aspect bij de keuze is de afhankelijkheid van en overlap met ander projecten. Voorkomen moet worden dat je een project uitvoert dat strijdig is met een ander project. Ook daarvoor heb je overzicht en inzicht nodig, anders loop je het risico dat je er te laat achter komt dat een van deze projecten beter niet opgestart had kunnen worden.
De 3 niveaus van PPM
Binnen het PPM-proces hanteren we de volgende definities:
- Project: een tijdelijke organisatie die een inspanning managet met een duidelijk begin en einde en gericht op het realiseren van een specifiek resultaat
- Programma: een tijdelijke organisatie waarbinnen een aantal projecten en activiteiten worden gemanaged, gericht op de realisatie van strategische doelstellingen
- Portfolio: een overzicht van alle projecten, programma’s en ander activiteiten die bijdragen aan de realisatie van de strategische doelstellingen van een organisatie
Projectmatig uitgevoerde activiteiten
En dan zijn er nog de projectmatig uitgevoerde activiteiten: deze horen in de lijnorganisatie thuis en vaak is het volgen van een draaiboek hierbij genoeg. Het gebeurt echter nogal eens dat de lijnorganisatie geen tijd of capaciteit heeft en dan wordt er toch maar weer een project van gemaakt. In feite is dit dus misbruik maken van de projectenorganisatie en -capaciteit. Wel is het wenselijk om te weten dat dit soort projectmatig uitgevoerde activiteiten plaatsvinden, immers: ook deze vragen om verandercapaciteit. Denk bijvoorbeeld aan een standaard upgrade van systeemsoftware. Dit doe je het liefst in een weekend, als er zo min mogelijk mensen last van hebben, maar dat geldt vaak ook voor projecten.
De portfolioboard
Ieder proces kent zijn eigenaar(s) en deelnemers en dat geldt dus ook voor PPM. Een gangbare benaming voor de groep die dit proces stuurt is de portfolioboard. Hierbij wordt dan zwaar geleund op de procesmanager van dit proces, de portfoliomanager. Deze laatste is verantwoordelijk voor de (voortgangs)overzichten, bereidt de vergadering van de board voor, adviseert de portfolioboard en zorgt voor borging van de besluiten en afspraken.
Soms wordt ervoor gekozen om strategisch en tactisch PPM te scheiden: de portfolioboard schetst kaders en geeft de strategische richting en prioriteiten aan, een portfolioteam bewaakt en volgt projecten op tijdens de uitvoering. Komt het portfolioteam er niet uit, dan kan geëscaleerd worden naar de portfolioboard. Beide vormen kennen hun respectieve voor- en nadelen en het gaat te ver om daar in dit artikel op in te gaan.
PPM = overzicht
Ieder project en programma kent zijn eigen planning en afhankelijkheden. Kan een project pas gestart worden nadat een ander project is afgerond, dan wordt dit vastgelegd in het planningsoverzicht van het projectportfolio. Je krijgt dan tijdig een signaal als het project waarvan je afhankelijk bent, uitloopt: dit heeft immers direct effect op jouw planning. Waar het in veel organisaties zonder PPM-proces fout gaat, is vaststellen wie hieraan “schuldig” is. Uitloop wordt vaak geaccepteerd door een stuurgroep zonder naar de consequenties op ander projecten te kijken. En dan heeft het project dat niet kan starten een probleem.
PPM = keuzes maken
Essentieel binnen PPM is dat je bewust keuzes maakt welke projecten je wel en welke je niet gaat doen én wanneer. Daar komt dan gelijk een link naar het budgetteringsproces om de hoek. Immers: al die projecten kosten geld en als je al tijdens het opstellen van de begroting de koppeling met het PPM-proces maakt, weet je tijdig wat eraan zit te komen. Voor iedere afdeling afzonderlijk lijkt het misschien niet zo moeilijk om 6 tot 10 projecten per jaar uit te voeren maar wat is het effect op het onderwijs en de ondersteunende diensten en kunnen zij dat ook aan? En als je 10 afdelingen hebt die ieder 6 tot 10 projecten willen doen, hoe ga je dat dan allemaal naast elkaar uitvoeren?
Maak er dus een gewoonte van om al tijdens de budgetrondes projecten heel globaal te beschrijven: wat is de bijdrage aan de doelstellingen, wat is de toegevoegde waarde van het project voor de organisatie en de maatschappij en wat is globaal het beroep op middelen (geld, capaciteit). Zo krijg je al heel snel een vooruitblik op wat er allemaal aan projecten op stapel staat en kan de portfolioboard alvast hun mening hierover geven. Zij kijken daarbij ook naar de samenhang met al lopende projecten en projecten die door anderen al zijn aangemeld. En aangezien daarbij ook nog eens getoetst wordt aan architectuurimpact, krijg je zo zelf weer input voor jouw budgetaanvraag.
Schaarste dwingt tot keuzes
Iedere onderwijsinstelling kent het probleem van schaarste, zeker als het gaat om specialisten als proceseigenaren, architecten en analisten. Plannen we alle projecten in dezelfde periode en doen we allemaal een beroep op dezelfde specialisten, dan blijkt al snel dat er van alles in de knel komt. Door projecten en programma’s in samenhang met elkaar te plannen en op te nemen in een gezamenlijke veranderkalender voor de gehele organisatie, krijgen we zicht op de behoeften en afhankelijkheden. Dit helpt om binnen de projectportfolio keuzes te maken.
Innoveren onder architectuur
Een van de MORA architectuurprincipes is dat hergebruik voorgaat op kopen en maken. Daarbij heb je wel een totaalbeeld van het bestaande en mogelijk toekomstige applicatielandschap nodig. Binnen het PPM-proces is architectuurtoetsing dan ook een essentiële stap. Beschrijf je in jouw projectdoelstellingen iets waarvan bij architectuurtoetsing blijk dat dit er al is of dat je een bestaande applicatie met enige aanpassingen kunt gebruiken, dan snijdt het mes aan 2 kanten: geen wildgroei én beperking van de kosten voor jouw project.
Hoeveel verandering kan de organisatie aan?
Een ander element waarmee rekening gehouden moet worden bij het maken van keuzes binnen de portfolio is in hoeverre er een beroep wordt gedaan op de verandercapaciteit van de organisatie. Als er meerdere projecten tegelijkertijd hun resultaat in de organisatie willen uitrollen, is het maar de vraag of de organisatie dit aankan. Voor het ene project is het ideaal om in een schoolvakantie te implementeren en voor het ander is dit onmogelijk omdat gebruikers opgeleid moeten worden of er een deadline is vanwege bijvoorbeeld een wetswijziging. Het is dus van essentieel belang dat de groep die hierover de besluiten neemt, goed weet wat de impact is van de planning en wat dit voor effect heeft op de organisatie. En daar komt nog eens bij dat het onderwijs haar eigen dynamiek heeft: start schooljaar, examinering, etc. Ook dit moet meegewogen worden in de besluitvorming.
Subsidieprojecten
Een vraag die wij regelmatig krijgen is “Hoe moeten we omgaan met subsidieprojecten? Wel of niet op de projectenkalender en binnen het PPM-proces?”. Ook hierop is het antwoord niet eenduidig maar simpelweg kan wel gesteld worden: al deze projecten doen een beroep op capaciteit en sommige kunnen leiden tot aanpassing van methoden en systemen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld innovatieprojecten: een nieuwe onderwijsmethode of de implementatie van een technologie zoals AI, kan effect hebben op geautomatiseerde systemen en vragen om ondersteuning van de ICT-afdeling.
Een eerste afweging bij een subsidieproject zal, net als bij PPM-projecten, moeten zijn wat de bijdrage ervan is aan de strategie, de organisatie, de maatschappij, etc. Daarnaast helpt het om een inschatting te hebben van de benodigde kennis en capaciteit. Het is dus wenselijk om deze projecten in ieder geval zichtbaar te maken binnen het PPM-overzicht.
Het begint met professionalisering
PPM is een methode die prima werkt in een organisatie die gewend is om projecten op een professionele wijze te managen. De ene onderwijsinstelling is hier verder mee dan de andere en hoeveel impact het heeft om PPM te implementeren is dan ook niet zonder nader onderzoek in te schatten. Wordt er al volop projectmatig gewerkt waarbij professionele projectmanagers de verantwoordelijkheid hebben voor projecten en stuurgroepen precies weten wat er van ze verwacht wordt, dan is PPM de logische volgende stap. Ons advies hierbij is om hier niet alleen mee aan de slag te gaan. Ondersteuning door een portfoliomanager en/of projectmanager met ervaring op het gebied van de implementatie van PPM helpt om PPM in een keer goed te implementeren en voorkomt veelgemaakte fouten.
En dan nog wat tips
We sluiten dit artikel af met enkele tips. Lang niet iedere onderwijsinstelling is al volledig geprofessionaliseerd en dat is toch wel waar PPM met begint. Het begint met goede projectinitiatieven en -plannen, waarbij vanaf het begin de projecthygiëne op orde moet zijn. Vaag beschreven doelstellingen en incomplete capaciteits- en budgetaanvragen komen nogal eens voor. Binnen de diensten FB en ICT is dit vaak wel op orde: zij zijn dit gewend. Maar als iemand uit het onderwijs, met weinig of geen projectervaring, ineens gebombardeerd wordt tot projectmanager van een innovatieproject, mag je niet verwachten dat deze dan ook gelijk professioneel projectmanager is. Projectmanagement is een vak en daar hoort opleiding en certificering bij. En datzelfde geldt voor opdrachtgevers: ook zij moeten weten wat het betekent om deel uit te maken van een stuurgroep en bekend zijn met PPM.
Eerst plan, daarna pas financiering
In veel organisaties is het gangbaar dat een project pas een projectcode krijgt als het plan geaccordeerd is. Maar hoe ga je dan om met inhuur van de projectmanager en specialisten, als je die nodig hebt om tot het plan te komen? Hiervoor zijn enkele eenvoudige oplossingen:
- Reserveer centraal, bijvoorbeeld bij de dienst ICT, een budget voor deze inhuur of
- Stel een budget beschikbaar voor de eerste fase van het project, de projectdefinitie of
- Als er een budget beschikbaar is voor de gehele projectportfolio, zijn nieuw te starten projecten al vooraf voorzien van een budget o.b.v. een projectvoorstel. De feitelijke start van het project is dan niet een compleet projectplan maar het projectvoorstel.
Management by exception
Onbekend maakt onbemind en onzeker. Als je nog niet bekend bent met PPM, kan het zijn dat je veel te veel gaat vragen om te rapporteren. Dit leidt tot onnodig tijdverlies bij de projecten om aan de informatievraag te voldoen en kost de portfolioboard onnodig veel tijd. Beperk je tot de planning en de uitzondering die gesignaleerd worden binnen de projecten. In portfoliorapportages wordt vaak gewerkt met stoplichten: groen betekent “alles ok”, oranje “er kan een probleem ontstaan maar we kunnen nog bijsturen” en rood betekent “ingrijpen nodig”. Alles wat groen is, hoef je niet te bespreken in de board. Bij oranje is de vraag wat de board eraan kan doen om te helpen en bij rood verwacht je een onderbouwd exception report met een bijbehorende vraag of keuze én een advies vanuit het project.
Laat je dus niet verleiden alles te willen weten als je deel uitmaakt van de portfolioboard: je hebt al genoeg aan de uitzonderingen dus focus je daarop.
In scope of niet
Vaak wordt in een projectplan aandacht besteed aan de aspecten die “buiten scope” zijn. Wat in scope is, wordt uitgebreid beschreven (project deliverables) en buiten scope is vaak niet meer dan een opmerking. Een tip die wij hierbij willen geven is om hier anders mee om te gaan:
- In scope: de project deliverables
- Elders in scope: hierbij heb je een afhankelijkheid met (deliverables van) andere projecten, projectmatig uitgevoerde activiteiten of planningsaspecten
En dan is de vraag natuurlijk: wat doe je met “out of scope”? Het antwoord is heel simpel: helemaal niets. Deze zijn namelijk niet relevant voor jouw project en planning en hoef je dus ook niet te benoemen. Het schoonmaken van het pand en het onderhoud van de koffieautomaat benoem je toch ook niet? En deze zijn zeker “out of scope”.
Meer weten?
Wil je meer weten over PPM en hoe dit jou kan helpen in jouw organisatie? Dan gaan we graag met je daarover in gesprek. Iedere situatie is nu eenmaal uniek en onze ervaring helpt je de juiste keuzes te maken. En dat is nou net waar PPM sterk in is: keuzes maken en in één keer het juiste resultaat opleveren.