Vastgelopen project: stoppen of doorgaan?
Tags: Projectmanagement
Projecten lopen om uiteenlopende redenen vast of blijken niet te gaan leveren wat beoogd was. Vaak is dat het moment waarop de projectgroep de opdracht krijgt om een beslisdocument op te stellen. Daarbij bestaat de neiging om vooral te kijken waar bijgestuurd moet worden of waar extra geld en/of tijd nodig is om toch tot het beoogde resultaat te komen. Maar is dit wel de juiste keuze? Lang niet altijd wordt stilgestaan bij een andere mogelijkheid: pas op de plaats maken, (tijdelijk) het project stoppen en, na heroverweging, besluiten óf en hoe je verdergaat.
Projecten starten, voortzetten en stoppen
Bij de start van een project kijken we naar de toegevoegde waarde: is het project de moeite waard om te starten, draagt het bij aan organisatorische en strategische doelstellingen, is het financieel haalbaar, etc. We vinden het heel normaal om dan zorgvuldig te overwegen of een project de moeite waard is. Maar minstens zo belangrijk is om dezelfde vragen te stellen tijdens go/no go momenten en tussentijdse evaluaties of als er een kritiek beslisdocument wordt opgesteld. En toch gebeurt dit lang niet altijd.
Wanneer stoppen?
Al heel lang geldt dat slechts één derde van alle automatiseringsprojecten succesvol wordt afgerond binnen tijd en budget. De vraag is dan ook: hoever wil je gaan om een project toch af te ronden? Of is het beter of te stoppen en je verlies te accepteren? Uiteraard bekijken we eerst wat er is gebeurd: wat is er misgegaan, wat hebben we verkeerd ingeschat, zijn de omstandigheden gewijzigd, etc. Doe je dat niet dan kun je zomaar opnieuw uit de bocht vliegen. Maar daarna komt het moeilijkste: de keuze maken om te stoppen óf door te gaan.
Niemand start een project met de bedoeling om er later de stekker uit te trekken maar doorgaan is ook niet altijd de juiste optie. Nog langer geld verbranden en tijd van het projectteam steken in een project dat niet de gewenste resultaten oplevert of zichzelf nooit terugverdient, is slechter dan je verlies nemen. En dan komt het aan op lef en daadkracht: nee durven zeggen tegen een project dat nooit zal leveren wat er beoogd wordt. En daar speelt dan nog bij mee: hoe voorkom je gezichtsverlies? Van de opdrachtgever, van de projectmanager én van de projectgroep.
Mogelijke oorzaken en de beste keuze
Zonder compleet te willen zijn, staan we eerst even stil bij veel voorkomende oorzaken. Bij iedere oorzaak, geven we gelijk de meest voor de hand liggende keuze.
1. Het probleem is veranderd – de oplossing dus ook
Bij de start van het project wisten we precies wat we wilden bereiken. Inmiddels is er zoveel veranderd in de omgeving of de oplossing is niet zo goed als we dachten. Dan is het al bijna zeker dat stoppen de beste keuze is. Terug naar de tekentafel en daarna opnieuw een project starten.
2. De belangen zijn veranderd
Binnen veel organisaties is sprake van organisatiepolitiek. Als er strijdige belangen zijn binnen de organisatie of er is nieuw management dat het project niet ziet zitten, beland je met je project al snel in een krachtenveld waar je last van krijgt. De acceptatie van de uiteindelijke oplossing wordt dan een moeilijke. De vraag is of de stuurgroep of opdrachtgever bereid is om zich in te blijven zetten voor het project en zich in deze politiek keihard op te stellen. Is dat niet het geval, dan is stoppen vaak de betere oplossing.
3. Andere prioriteiten
Vooraf stond iedereen achter het project maar inmiddels zijn de beste mensen ergens anders ingezet, heeft het project toch niet de prioriteit die we hebben afgesproken of blijken leveranciers niet tijdig te kunnen leveren. Dit kan met name gebeuren als een project te snel gestart moet worden of als er een andere (politieke) koers gevaren wordt door de organisatie. Pas op de plaats maken, het project tijdelijk on hold zetten en opties uitwerken kan dan de beste keuze zijn.
4. Failure is not an option
Projecten die niet mogen falen, zijn per definitie lastig. Denk hierbij aan projecten die je moet doen, zoals wetswijzigingen, een fusie, de vervanging van een pakket of hardware dat niet meer ondersteund wordt of een noodzakelijke upgrade. Deze projecten kunnen tegenvallen maar moeten toch door. Dan is drie keer slikken en hard sturen op kosten én resultaat vaak het beste.
Maar ook projecten die als prestigeproject worden gestart, vind je in deze categorie. Deze zijn een stuk lastiger. Dan wordt het een kwestie van afwegen wat beter is: nu stoppen en eventueel gezichtsverlies accepteren óf doorgaan met het risico op een nog grotere desillusie.
5. Onveilige omgeving
Een echt groot probleem is het als de druk van buitenaf op het project zo groot is, dat niemand meer durft te vertellen dat het fout gaat. Deze druk resulteert in een onveilige omgeving waarbinnen kritiek niet welkom is en slecht nieuws onacceptabel. De kans op te lang doorgaan is groot en niemand wil de eerste zijn die aan de bel trekt. Dit is vaak een probleem in de organisatiecultuur en hier is dan ook geen simpele oplossing voor. Hard ingrijpen is dan noodzaak maar de vraag is: wie durft?
6. Te optimistische inschattingen
Natuurlijk gebeurt het ook dat projecten te optimistisch ingeschat worden: het is niet zomaar dat projecten vaak uit hun budget lopen. Ook worden projecten bewust te rooskleurig voorgesteld om daarmee hogere prioriteit te krijgen. Behalve dat dit tot teleurstelling leidt, kun je in dit geval ook je vraagtekens zetten bij de geloofwaardigheid van opdrachtgever en projectmanager. Blijkbaar kiezen deze bewust voor deze aanpak en dat is niet goed voor hun geloofwaardigheid en houdbaarheid. Een strikte sturing op de business case is daarom noodzakelijk en daar kan een PMO (projectmanagement organisatie) of controller als onafhankelijke derde een belangrijke rol in spelen.
Hoe dan verder?
Als je eenmaal goed hebt gekeken naar de oorzaken, wordt het tijd om minstens zo goed te kijken naar de gevolgen en hoe je verder moet met het project (of juist niet!). Hierbij spelen meer belangen mee: ieder project heeft verschillende belanghebbenden, zoals de opdrachtgever, de projectmanager, medewerkers, klanten, leveranciers, regelgevers, etc. Elk van deze belanghebbenden kan verschillende verwachtingen, doelen, belangen en invloed hebben op het project. Het is essentieel om deze belanghebbenden te identificeren, te betrekken en te managen gedurende de hele levenscyclus van het project, van projectplan tot projectafronding. Sta je stil bij ‘hoe verder’ dan moet je hier opnieuw naar kijken.
Een van de belangrijkste belanghebbenden is de opdrachtgever, die meestal de eigenaar, de sponsor of de financier van het project is. Daarmee is hij of zij ook persoonlijk verbonden aan het project en het projectresultaat. Het succes of falen van een project is dan ook een persoonlijk succes of falen. Opdrachtgevers zullen er dan ook alles aan doen om een project succesvol af te laten afronden. De keerzijde is dus ook: een gefaald project straalt ook uit op de opdrachtgever en daarmee ook op zijn of haar positie in de organisatie. Het vereist dan ook moed en daadkracht van een opdrachtgever om een project te durven stoppen.
Financieel
Een argument dat nogal eens gebruikt wordt om extra budget voor een project te vragen, is dat er al zoveel geld is uitgegeven dat anders ‘weggegooid geld’ is. Maar je blindstaren op hoeveel al is uitgegeven, is een slechte maatstaf: dat geld ben je kwijt, of je nu doorgaat of stopt. Belangrijk is wat je nog moet uitgeven en wat dat uiteindelijk gaat opleveren. De nieuwe businesscase baseer je dus alleen nog op wat je nog moet uitgeven.
Bij de besluitvorming gaat het om de resultaten in de toekomst, afgezet tegen de uitgaven die je nog moet doen. Het kan zijn dat een (groot) deel van het vastgelopen project wel bruikbaar is (zie dit als halffabricaten) en daardoor de benodigde investering in het vervolgproject relatief beperkt zal zijn. Als de kosten-baten analyse dan positief uitvalt, is doorgaan zinvol. Is het resultaat negatief, dan is stoppen beter.
Het psychologische aspect
Projecten die gedurende hun looptijd een negatief imago hebben opgelopen, slepen dat met zich mee, ook als ze succesvol doorgestart zijn. Dit heeft effect op de acceptatiegraad van het project en dat buig je niet zomaar weer om. Voor het psychologische effect kan het dan ook zinvol zijn om een vastgelopen project af te sluiten en een nieuw project met een nieuwe naam op te starten.
Belangrijke rol voor de projectmanager
Als projectmanager ben je het gezicht van het project en vertellen dat jouw project niet succesvol zal zijn, is nooit leuk. Belangrijk is dat je er in jouw project voor zorgt dat iedereen zich veilig genoeg voelt om ook slecht nieuws te brengen. Daarmee is er ook de ruimte om te praten over mogelijke oplossingen en voorkom je een catastrofe.
Dreigt het project uit de bocht te vliegen, dan mag dit ook voor de opdrachtgever of stuurgroep geen verrassing zijn. Regelmatig evalueren hoe het project ervoor staat, of we nog op de goede weg zijn en risicoanalyses uitvoeren, is een must voor ieder project. Dit zijn standaard instrumenten die de projectmanager tot zijn of haar beschikking heeft en opdrachtgevers helpt om (bij) te sturen.
Samenvattend
Of je een project moet stoppen of niet, is meestal geen simpele ja/nee keuze. Hierbij spelen veel afwegingen een rol: financieel, functioneel, persoonlijk, politiek, etc. Essentieel is, dat je al vanaf het begin van een project rekening houdt met tussentijdse risicoanalyses, evaluaties en go/no-go momenten. Hier moet je in je projectplan en -planning al rekening mee houden en alle bij het project betrokkenen moeten hiervan op de hoogte zijn: van opdrachtgever tot projectlid, tot eindgebruikers.
Een project stopzetten kan voor de organisatie beter zijn dan maar blijven doorgaan. Als het doel of de acceptatie niet wordt behaald, kun je beter stoppen. Dat geldt ook als de vernieuwde businesscase niet positief is: geld dat je al hebt uitgegeven, ben je kwijt, nog meer geld ‘weggooien’ is al helemaal niet wenselijk.
Voor ieder project geldt: falen is een mogelijkheid en beter tijdig gestopt dan te laat gefaald. Maar een project stopzetten is niet eenvoudig: dit straalt af op alle betrokkenen en in een organisatie waar falen niet is toegestaan, heb je een extra groot probleem. Helaas is juist in dit type organisaties, het risico op te laat stoppen het grootst. Stopzetten vraagt dan ook lef, veel lef, van betrokkenen.
En vergeet niet: door op tijd te stoppen van projecten die niet gaan leveren wat zij moeten, voorkom je onnodige kosten. Je kunt dan je energie, je mensen en je middelen, inzetten op projecten die wél succesvol zijn en daarmee neemt de succesratio van die projecten juist toe.
Failure is an option